Расположение стеллажей на складе

Этот вопрос кажется настолько очевидным, что не хочется даже тратить время на его обдумывание. Ставим всё в ряд. Если площадь небольшая — по периметру вдоль стен. Если площадь позволяет и помещение вытянутое, то ещё делаем ряд вдоль по центру. Или можно так. Все стеллажи ставим «расчёской» от одной стены чтобы иметь доступ к стеллажам с двух сторон.

А с размещением товара тоже нет проблем. Тяжелое по низам, легкое и объемное — по верхам. Неликвид запихиваем подальше, а ходовой товар — поближе. Где-то в углу стол с компьютером и можно начинать работу. А логистика? Какая логистика, если торговый павильон занимает всего 25 квадратов!

Ради интереса пройдитесь по торговому центру и посмотрите, что, где и как. Думаю, можно увидеть немало интересного. В одном месте продавец вынужден буквально сквозь товар пробираться к кассе, в другом привезли товар и перекрыли вход в павильон, в третьем сотрудники постоянно куда-то ходят. В четвертом — обедают прямо за стойкой обслуживания посетителей. В пятом выкладывают товар в торговом зале, перегородив путь покупателям и т. д.

Логистика бывает не только складской и не только связана с движением товаров. Но остановимся пока на складе.

Каждый выход за товаром имеет определённую ценность, поскольку на это тратится время и силы. Проход лишних 10 метров за товаром ценой в 50 тыс. руб. имеет одну ценность, а тоже самое за товаром ценой в 500 руб. - совсем другую. Метры, как известно складываются в километры, а секуды — в часы. Если торговая точка имеет один заказ в день, то можно считать, что любая организация её работы не имеет накладных расходов (за исключениям аренды, зарплаты и вложения в оборудование и товар). Накладные расходы начинают играть роль с увеличением интенсивности работы.

Выше говорилось о том, что часто больше всего проблем доставляет широкий ассортимент недорогих, но пользующихся спросом позиций. Всем бы хотелось продавать в год один карьерный экскаватор и 9 месяцев отдыхать на море. А приходится возиться с тысячью мелочей. Значит, нужно в первую очередь решить вопрос по оперативной работе с ними, а потом уже браться за «крупняк».

В небольших торговых павильонах нет зав. складом и вся работа ложиться на продавцов — принять заказ или возврат, заказать товар, пойти отобрать, скомплектовать и запаковать товар и т. д. Такая схема работы приводит к тому, что каждый продавец должен иметь достаточно хорошую подготовку по всем вопросам. С одной стороны это неплохо, поскольку продавец часто работает с товаром, видит, знает его и может оказать более профессиональную консультацию покупателю. Но с другой приводит к разным проблемам.

«Расползание» товара по всему павильону

В условиях отсутствия завскладом возникает мысль «оптимизировать» расположение товара. Если какой-то ассортимент пользуется спросом, например, новинки, то их можно расположить рядом с рабочим местом одного из продавцов. Тогда он сможет быстро работать с ним.

Хорошо, а если данный продавец отсутствует по какой-то причине? Значит, другой продавец должен знать, как и где у него всё расположено.

Идти на склад далеко, поэтому можно приспособить под склад витрину и т.д.

Получается так, что если продавца 3 человека, то каждый из них должен не только знать то, как устроена работа торговой точки, но ещё и знать то, что и как делают другие два, чтобы работа не встала из-за отсутствия одного из них, который с кем-то о чём-то договорился или сделал, но не предупредил других.

Подход «все делают всё и должны уметь делать всё» кажется привлекательным, но она основывается на последовательном выполнении операций. Стоит организации выйти на поток заказов, как она даст сбой, потому что в ней не реализована работа на потоке и в параллельном режиме. А это приводит к постоянным авралам. Под конец рабочего дня пришли посетители - нужно отложить отобор товара и заняться покупателями. Из-за этого не успели собрать заказы на завтра — все навалились на сборку. Пришел новый товар — нужно отложить обработку заказов и заняться его приёмкой и выкладкой на витрину. И так далее.

Можно одного продавца поставить на комплектацию, но тогда будет -1 продавец и ещё больше упущенных заказов, потому что два других не успевают и в чатах отвечать, и обслуживать покупателей, и работать с претензиями, и демонстрировать товар и ходить за прибывшим товаром, и отправлять товар и делать фото с описаниями, и выкладывать новости и т. д.

А представьте, что одному удобно так работать с товаром, а другому иначе.

Последовательная схема работы

Когда все делают всё, то по определению не получится уделять много времени одной операции. Если в таких условиях попытаться внедрить суммарный отбор товара для нескольких заказов, то это может привести к ещё большим проблемам. Продавец только настроился на отбор товара, но появилась задача и приходится всё отложить и переключаться на неё. Но потом же надо ещё вспомнить, а что ты успел отложить до этого и как-то это обозначить, чтобы при необходимости другой продавец мог завершить этот отбор за тебя.

Процессоры это умеют делать. Но посмотрите, даже процессоры стали делать многоядерными и многопоточными, потому что одноядерные начала века уже не могут справиться даже с простыми задачами. Многозадачные компьютерные системы научились делать, а в своей работе так и продолжаем работать в одном потоке по привычке.

Из своей практики могу сказать, что внедрение более эффективной системы на начальном этапе вызывает много негатива. Действительно, работали-работали, а теперь приходит какой-то умник-программист и предлагает работать иначе. Да зачем нам это нужно. Мы работаем с калькуляторами и большего не надо. Масла в огонь подливают нюансы на этапе внедрения и отладки системы. Но после отладки системы те же сотрудники говорят, а хорошо, что нам компьютеры поставили, и не нужно за одним и тем же товаром ходить по 10 раз на дню.

Процессор не хранит данные видеофильмов, видеокарта не управляет трафиком по сети. Каждый элемент решает свой круг задач. Также и в торговой точке. Если ситуация изменилась и заказы пошли, значит нужно оперативно перестроиться на многопоточную работу со штатным комплектовщиком и оптимизировать логистику склада.

Вернёмся к стеллажам. Лично я считаю, что создание схемы расположения товара нужно начинать от склада — сначала выстроить склад и только потом делать витрину и всё остальное.

Чем чаще заказывают товар данного ассортимента, тем короче должен быть путь до него и быстрее время обработки, на что схема расположения стеллажей будет влиять напрямую.

Для удобства можно взять лист в клетку и сделать набросок, приняв 1 клетку за 1 квадрат площади.

П (С) - образная схема. Её преимущество в том, что комплектовщик может отбирать товар из одной точки с трёх сторон путем поворота. Если ходовой товар находится на высоте 80 см от пола и сотрудник может дотянуться до 2,3 м, то получаем рабочую плоскость 2,3 * 0,8 = 1,8 квадрата и 3 стороны дадут 5,5 квадратов. Внизу (ниже 80 см) можно расположить оптовые партии данного ходового товара или коробки тяжелыми или менее ходовыми позициями.

В этой схеме 2 угла с трудно доступным товаром в глубине.

Если место позволяет и ширина полок достаточная, то можно сделать проход между стеллажами и отбирать товар как с внутреннего, так и с внешнего периметра П — образной схемы. При этом на разных сторонах могут находится разные системы хранения для разных типов товаров. Главное, чтобы работа с ними происходила аккуратно и при попытке положить коробку с одной стороны не полетел на пол товар с противоположной.

Ш (E) – образная схема. Здесь уже 4 угла с трудно доступным товаром и для их устранения практичнее убрать два продольных стеллажа, оставит только 3 поперечных.

Расположение по периметру стен — подойдёт для неглубоких полок. Если полка находится на высоте 2 метра и имеет глубину 60 см, то придётся ставить стремянку чтобы долезть до товара.

В моей практике был случай, когда нам достался склад с 3-мя ярусами ячеек из бруса, глубиной порядка 1 метра или чуть глубже. Намучились с ними, но набили коробок в них до отказа, хотя комплектовщикам нравился такой «скалодром».

Расположение рядами. Существуют нормы для прохода вдоль и между рядами стеллажей, но на практике в учловиях ограниченного объёма достаточно, чтобы между ними свободно проходила и разворачивалась тележка с отобранным товаром и без необходимости протискиваться между ними.

Одно время популярным местом для организации стоянок автомобилей и организации складов были бомбоубежища. Товара было много и доходило до того, что в боксах ставили поддоны, а на них до упора набивали коробки так, что для прохода оставалось сантиметров 20-30. Выручало то, что ребята были спортивного сложения, но приходилось в прямом смысле продираться к нужной коробке. После инвентаризации в головы кладовщиков пришло понимание того, что больше так товар уплотнять не надо. Это я к тому, что лучше за всем смотреть самим, а не надеяться на то, что кто-то с каким-то опытом работы на каком-то складе сделает как надо.

Вообще говоря, практика «попробуй всё сам» даёт неплохое понимание ситуации. Любопытно то, что многие работники склада понимают и чувствуют, что-то сделано неудобно, но не могут обозначить и сформулировать задачу. Даже и не вспомню, а проходили ли у нас совещания с привлечением работников склада? Помнится, разносы им были серьёзные, но такого, чтобы кладовщик обозначил мне как разработчику программного обеспечения задачу — не было. Свои претензии они высказывали менеджерам, из-за того, что приходилось ещё раз идти туда за товаром, откуда только что пришли. И так бы и продолжалось, если бы не взял в руки книгу по организации склада, после которой пришла мысль перевести его на многопоточную работу.